Czujesz, że firma „działa”, ale nie wiesz dokładnie jak? Masz wrażenie, że coś się gubi między działami?
Analiza procesów to nie tylko rysowanie schematów – to konkretne narzędzie, które pozwala odzyskać kontrolę nad tym, co naprawdę dzieje się w organizacji. Dobrze przeprowadzona analiza to pierwszy krok do uporządkowania chaosu, przygotowania się do transformacji, a nawet… oszczędności.
Dlaczego w ogóle analizować procesy?
Wielu menedżerów i właścicieli firm zakłada, że ich organizacja “jakoś działa” – skoro generuje przychody, to znaczy, że wszystko jest na właściwym torze. Ale czy na pewno?
● Czy wiesz, ile razy ten sam klient musi się kontaktować, żeby zrealizować jedną sprawę?
● Czy pracownicy naprawdę wiedzą, co się dzieje z ich działaniami dalej w procesie?
● Czy firma rzeczywiście wie, jak funkcjonuje – nie tylko na papierze, ale w praktyce?
Analiza procesowa to nie moda ani korporacyjna formalność. To narzędzie, które pozwala odkryć, co tak naprawdę dzieje się w Twojej firmie – i jak można to zrobić lepiej, szybciej, taniej, bardziej przewidywalnie.
Etap 1: Zdefiniuj cel analizy
Zanim zaczniesz, zapytaj: po co?
Nie każda analiza ma prowadzić do wdrożenia nowego systemu. Często chodzi o:
• skrócenie czasu realizacji usług,
• uporządkowanie działań między działami,
• przygotowanie do transformacji cyfrowej,
• spełnienie wymagań regulacyjnych (np. RODO, KSeF),
• poprawę doświadczenia klienta (Customer Journey).
Przykład:
W firmie zajmującej się szkoleniami online zauważono, że czas od zakupu kursu do uzyskania dostępu trwał nawet 3 dni. Celem analizy było skrócenie tego czasu i eliminacja ręcznych działań w procesie onboardingu kursanta.
Etap 2: Zbuduj zespół i zaangażuj przekrojowo
Analiza nie może być robiona „za kogoś”
Zbyt często spotyka się podejście: „proces narysuje analityk, a potem dział go zobaczy”. To błąd. Analiza procesów musi być zespołowa i przekrojowa. Oznacza to zaproszenie:
• pracowników operacyjnych (którzy „robią” proces),
• kierowników (którzy nim zarządzają),
• działów wspierających (IT, prawo, finanse, marketing – jeśli są w procesie).
Narzędzie:
Zastosuj warsztaty typu Event Storming, sesje BPMN lub klasyczne mapowanie na tablicy. Celem nie jest idealny diagram – celem jest zrozumienie.
Przykład:
W instytucji kultury proces organizacji wydarzeń przebiegał przez marketing, sprzedaż biletów, reżyserów, techników i IT. Dopiero wspólna sesja ujawniła, że zmiana godziny wydarzenia musiała być ręcznie aktualizowana w trzech systemach, a czasem… zapominano o jednym.
Etap 3: Zmapuj proces – jak jest naprawdę (AS-IS)
Narysuj rzeczywistość – nie teorię
Dobrze przeprowadzona analiza procesu „AS-IS” powinna:
• odwzorować wszystkie czynności, nawet te nieformalne („bo tak robimy od lat”),
• pokazać wszystkie punkty przekazania odpowiedzialności (handoffy),
• uwzględniać wyjątki i problemy (czyli nie tylko idealny scenariusz).
Najczęstsze błędy:
• Upiększanie procesów („tak powinno być” vs „tak jest naprawdę”)
• Pomijanie aktorów spoza formalnej struktury (np. partnerzy zewnętrzni, podwykonawcy)
• Niedoszacowanie czasu trwania poszczególnych etapów
Przykład:
W firmie sprzątającej proces przydzielania zleceń był uzależniony od jednego pracownika, który przydzielał je ręcznie telefonicznie. Nie było o tym ani słowa w procedurach. Mapa AS-IS to ujawniła – i pozwoliła zaprojektować rozwiązanie.
Etap 4: Zidentyfikuj problemy, wąskie gardła i ryzyka
Gdzie „trzeszczy”?
Typowe symptomy nieefektywności w procesie:
• opóźnienia w komunikacji między działami,
• brak odpowiedzialności (wszyscy robią „trochę”),
• zduplikowane działania,
• niepotrzebne ręczne operacje,
• uzależnienie od jednego człowieka,
• brak danych do podejmowania decyzji.
Przykład:
W firmie cateringowej, każde zamówienie musiało być zatwierdzane przez kierownika, który jednak codziennie był w terenie. To powodowało 24-godzinne opóźnienie. Po analizie wdrożono limity wartości, przy których zatwierdzenie nie było już konieczne – a czas obsługi skrócono o 40%.
Etap 5: Zaprojektuj proces docelowy (TO-BE)
Co chcemy osiągnąć?
Nie chodzi o to, by stworzyć „idealny” proces. Chodzi o to, by proces:
• był realistyczny i akceptowalny dla użytkowników,
• usuwał zidentyfikowane problemy,
• dawał się mierzyć i optymalizować,
• był gotowy do wdrożenia (w systemie lub „papierowo”).
Wskazówka:
Proces TO-BE warto budować scenariuszowo, np. co się dzieje, gdy:
• klient nie poda wszystkich danych?
• płatność się nie powiedzie?
• pracownik jest nieobecny?
Przykład:
W organizacji zajmującej się obsługą wydarzeń, TO-BE proces rejestracji prelegenta uwzględniał automatyczne przypomnienia e-mail, podział zadań i backupy osób odpowiedzialnych – dzięki temu zminimalizowano ryzyko, że ktoś „zniknie” z procesu w kluczowym momencie.
Etap 6: Mierz i monitoruj – nie zakładaj, że „już działa”
Bez danych nie ma zarządzania
Po wdrożeniu zmiany (lub bez niej), warto mierzyć:
• czas trwania poszczególnych etapów,
• liczbę wyjątków,
• satysfakcję użytkowników (wewnętrznych i zewnętrznych),
• koszty operacyjne.
Przykład:
Po wdrożeniu zmiany w procesie obsługi reklamacji firma farmaceutyczna zauważyła, że liczba spraw przekraczających SLA spadła z 18% do 3% – dzięki jednemu automatycznemu alertowi w systemie.
Wnioski: Co daje dobrze przeprowadzona analiza procesów?
• Klarowność i porządek w działaniach zespołu
• Lepszą komunikację między działami
• Wskazanie obszarów do automatyzacji i oszczędności
• Dane do podejmowania decyzji
• Gotowość do transformacji i wdrożeń systemowych
• Realne usprawnienie pracy i większą satysfakcję pracowników i klientów
6 złotych zasad dobrej analizy procesowej
1. Zacznij od celu – nie analizuj wszystkiego.
2. Zaangażuj ludzi – analiza to proces grupowy.
3. Zobacz rzeczywistość – mapuj to, co jest, nie to, co powinno być.
4. Identyfikuj problemy, nie osoby.
5. Projektuj zmiany z głową – nie wszystko trzeba wywracać.
6. Mierz i ucz się na bieżąco.